France
Au mois de septembre 2012, Japan Airlines a fait l’objet de la deuxième opération boursière la plus importante de cette année après l’IPO de Facebook à Wall Street. La compagnie aérienne a en effet écoulé quelque 175 millions d’actions sur la place financière de Tokyo. Initialement vendues 3790 yens (37 euros environ), ces actions se sont valorisées dès leurs premiers jours sur le marché et ont ainsi permis à Japan Airlines d’amasser 663,25 milliards de yens en une semaine.
Ce succès boursier est exceptionnel à plus d’un titre. Il témoigne tout d’abord de la grande ténacité de cette entreprise qui avait été contrainte de déposer le bilan en janvier 2010. Deux ans avant son retour fracassant en bourse, Japan Airlines se trouvait en effet noyée sous 2 milliards de yens de dettes que son activité, tournant alors à perte, ne lui permettait pas de rembourser. Jappant Airlines avait été contrainte de déposer le bilan. Le redressement de cette entreprise est donc d’autant plus spectaculaire que sa chute fut d’une violence rarement égalée au Japon, si ce n’est par quelques géants du secteur financier.
Mais ce sont les modalités de son redressement financier qui font du retour de Japan Airlines un cas véritablement particulier. En effet, celui-ci a été supervisé par l’Enterprise Turnaround Initiative Corporation of Japan (ETIC-J), une entreprise semi-publique dont le gouvernement possède 50% du capital. L’ETIC-J avait injecté 350 milliards de yens dans les caisses de Japan Airlines pour lui permettre de repartir. Après deux ans de redressement, cette institution a empoché un peu moins du double de sa mise initiale. L’implication d’une structure dépendant du pouvoir étatique dans un tel succès de revitalisation d’entreprise fait ainsi figure de véritable pied de nez aux tenants de l’austérité de la non-intervention de l’État comme moyen de résolution de la crise économique.
La restructuration opérée par l’ETIC-J ne s’est bien sûr pas faite sans sacrifice. Pour retrouver un niveau de rentabilité satisfaisant, Japan Airlines a en effet dû se séparer d’un tiers de ses effectifs. La compagnie a également délégué ou cessé certaines activités identifiées comme des centres de coûts et recentré son activité pour retrouver son dynamisme. Malgré la rigueur du traitement, celui-ci a néanmoins permis à Japan Airlines de renouer avec l’optimisme : arrivée à la moitié de l’exercice 2012-2013, l’entreprise s’attendait à enregistrer un bénéfice de 130 milliards de yens en mars 2013. En sauvant l’une de ses entreprises nationales stratégiques et en le faisant de manière profitable, le gouvernement japonais a ainsi illustré toute la pertinence de sa participation à une démarche de turnaround management comme mesure anticrise : une preuve que l’acteur public peut encore avoir de l’emprise sur son économie nationale tout en respectant les conditions de la libre compétition économique.
Ce succès boursier est exceptionnel à plus d’un titre. Il témoigne tout d’abord de la grande ténacité de cette entreprise qui avait été contrainte de déposer le bilan en janvier 2010. Deux ans avant son retour fracassant en bourse, Japan Airlines se trouvait en effet noyée sous 2 milliards de yens de dettes que son activité, tournant alors à perte, ne lui permettait pas de rembourser. Jappant Airlines avait été contrainte de déposer le bilan. Le redressement de cette entreprise est donc d’autant plus spectaculaire que sa chute fut d’une violence rarement égalée au Japon, si ce n’est par quelques géants du secteur financier.
Mais ce sont les modalités de son redressement financier qui font du retour de Japan Airlines un cas véritablement particulier. En effet, celui-ci a été supervisé par l’Enterprise Turnaround Initiative Corporation of Japan (ETIC-J), une entreprise semi-publique dont le gouvernement possède 50% du capital. L’ETIC-J avait injecté 350 milliards de yens dans les caisses de Japan Airlines pour lui permettre de repartir. Après deux ans de redressement, cette institution a empoché un peu moins du double de sa mise initiale. L’implication d’une structure dépendant du pouvoir étatique dans un tel succès de revitalisation d’entreprise fait ainsi figure de véritable pied de nez aux tenants de l’austérité de la non-intervention de l’État comme moyen de résolution de la crise économique.
La restructuration opérée par l’ETIC-J ne s’est bien sûr pas faite sans sacrifice. Pour retrouver un niveau de rentabilité satisfaisant, Japan Airlines a en effet dû se séparer d’un tiers de ses effectifs. La compagnie a également délégué ou cessé certaines activités identifiées comme des centres de coûts et recentré son activité pour retrouver son dynamisme. Malgré la rigueur du traitement, celui-ci a néanmoins permis à Japan Airlines de renouer avec l’optimisme : arrivée à la moitié de l’exercice 2012-2013, l’entreprise s’attendait à enregistrer un bénéfice de 130 milliards de yens en mars 2013. En sauvant l’une de ses entreprises nationales stratégiques et en le faisant de manière profitable, le gouvernement japonais a ainsi illustré toute la pertinence de sa participation à une démarche de turnaround management comme mesure anticrise : une preuve que l’acteur public peut encore avoir de l’emprise sur son économie nationale tout en respectant les conditions de la libre compétition économique.
