Le géant français Optic 2000 fait partie des précurseurs dans le commerce de proximité. Son réseau de magasins est un atout puissant. Mais est-ce suffisant pour gagner des positions face à ses concurrents ? Non, aujourd’hui, la proximité passe par des canaux multiples, au sein et en dehors du réseau. Pour le groupe Optic 2000, historiquement, la proximité est d’abord liée à son réseau de magasins, puissamment développé au fil des années, grâce notamment à l’attractivité de son modèle coopératif.

Actuellement, avec près de 1200 points de vente (devant Krys qui en compte 846, Atol 768 et Afflelou 705), Optic 2000 dispose du plus fort maillage territorial (1). Il faut d’ailleurs ajouter à ce réseau celui de sa filiale Frères Lissac. De telle sorte, qu’aujourd’hui, près de 4 Français sur 5 résident à moins de quinze minutes d’un magasin Optic 2000. Mais comment amplifier cet avantage à l’ère numérique ?
 
Un parcours client à réinventer sur fond de digitalisation accrue
 
En effet, le Web-to-Store se développe. Cela signifie que de plus en plus de gens font une recherche d’informations sur le web avant de se rendre dans un commerce pour effectuer un achat.
Indicateur de référence sur ce sujet, le baromètre Mappy/BVA de novembre 2016 montre que « 91% des consommateurs ayant réalisé au moins un achat en commerce de proximité ont effectué une recherche sur internet en amont ». Pour les internautes, la proximité avec le domicile ou le lieu de travail est le premier critère de choix d’un commerce, suivie de près par le prix, puis la disponibilité du produit en stock dans le magasin. Cette étude confirme également que « si les grandes enseignes sont jugées plus performantes dans le domaine du digital et des services liés aux smartphones, à l’inverse, les commerces de proximité sont mieux perçus sur leurs prestations en point de vente (relation client, services) » (3).

« Dans le secteur de l'optique, la complémentarité Internet/magasin est une évidence » n'a de cesse de proclamer depuis 2014 Michel Dailly, directeur marketing d'Optic 2000 (2). En 2015, Optic 2000 commence la digitalisation à grande échelle de ses points de vente, avec notamment la mise en place d’iPad et d’écrans connectés en magasin. Le digital est maintenant présent à toutes les étapes du parcours d’achat de ses clients, depuis internet jusqu’au magasin.

Les résultats ne tardent pas à se manifester. Fin juin 2017, le groupe Optic 2000 présente au cours d’une conférence Pour l’année 2016, le groupe affiche un chiffre d’affaires de 905 millions d’euros, en hausse de 1,8% par rapport à 2015, la part de marché d'Optic 2000 augmente de 0,2 point pour atteindre 13,5%. Comment s’explique cette expansion du réseau ? Pour Didier Papaz et Yves Guénin, respectivement président de la coopérative et secrétaire général, « les nouveaux magasins digitalisés montrent en moyenne d’une croissance de 6,3% de leur chiffre d’affaires, une augmentation très supérieure à la moyenne du secteur, toutes enseignes confondues » (4). 
 
Logique de proximité, logique de service

Parallèlement, afin de conserver l'avantage inhérent à la densité de son réseau, Optic 2000 offre de nouveaux services en magasin. Fin 2017, l’enseigne lance son dispositif Optic 2000 Kids. Il s’agit pour elle de se spécialiser dans l’accueil, les services et les équipements destinés aux enfants de deux à huit ans. Pourquoi cette spécialisation sur ce segment ? « En France, en 2016, le secteur de l’enfant représentait 9 % du chiffre d’affaires du marché global de l’optique. Avec en moyenne 8 % du chiffre d’affaires total d’un magasin Optic 2000, dont 1,6 % pour les 2 - 8 ans, le segment de l’enfant est un levier de croissance pour l’enseigne ».

Le nouveau dispositif Optic 2000 Kids s’étendra à l’ensemble du réseau avant fin 2018. Il passe par la mise en place d’un univers apaisant et ludique : du mobilier, des modules de jeux et des bornes interactives adaptés aux plus jeunes pendant la vente. Dans le corner enfant, bien identifiable au sein du magasin, l’enseigne met en avant ses marques et offre une large sélection de montures, en optique et en solaire, l’offre de la deuxième paire pour un euro de plus restant valable pour les enfants.
En outre, dans chaque magasin, un opticien au moins recevra en 2018 une formation de deux jours au siège du groupe à Clamart pour l’aider à prendre en charge les demandes spécifiques des enfants : « La première journée est dédiée à l’approfondissement des connaissances techniques de l’opticien avec l’intervention d’un ophtalmologiste et/ou d’un orthoptiste. Le second jour est consacré aux pratiques opérationnelles de mise en situation qui vont du parcours client à la prise en charge de l’enfant et de sa famille » (5).
 
Innover hors des murs du magasin
 
Mais Optic 2000 veut aller plus loin en matière de proximité. « Compte tenu de toutes les évolutions actuelles et des paramètres marché qui changent, les opticiens sont obligés de modifier leur modèle » constate le secrétaire général d’Optic 2000. Il faut dépasser une approche fondée exclusivement sur les magasins et agir hors réseau.
 
L’enjeu est d’abord de répondre à de nouveaux types de consommation. Optic 2000 développe ainsi la vente de lunettes en pharmacie. L'objectif de l'enseigne est de proposer une offre complémentaire à bas coût, sachant que 200 personnes par jour entrent dans une officine. Le groupe coopératif développe ce concept en accord avec Otiko, une start-up spécialisée dans l’optique en pharmacie. Les opticiens du réseau sont amenés ainsi à devenir partenaires de pharmaciens installés dans leur zone de chalandise, là où l'enseigne est la moins présente. Le principe est le suivant : un meuble Otiko est installé en officine et la marge est partagée entre le pharmacien et l'opticien ; l’opticien Optic 2000 devra aussi être présent dans la pharmacie au moins une demi-journée par semaine, temps consacré à l’échange avec les porteurs de lunettes et à la remise des équipements. Pour l’instant, Optic 2000 attend les résultats des tests pour affiner le modèle définitif et pérenniser cette nouvelle approche (6).
 
Rester au plus près du marché, c’est aussi de répondre à des demandes spécifiques, telles que celles des personnes âgées ou à mobilité réduite. En septembre 2017, Optic 2000 lance un service à domicile sur rendez-vous, au même prix et avec la même qualité qu’en magasin. Une bonne façon de favoriser l’accès aux soins tout en anticipant sur l’évolution des usages. « De tels services témoignent d'une approche progressiste du métier, on refuse une vision passéiste. Les opticiens qui resteront figés sont voués à disparaître », explique Yves Guénin (7).
 
De toute évidence, l’enseigne bouge et se met en position d’accentuer son avance en matière de proximité. Toujours précurseur, toujours bien en vue.

(1) https://www.lsa-conso.fr/optique-optic-2000-voit-la-france-de-pres,256431
(2) https://www.lsa-conso.fr/avec-step-in-optic-2000-poursuit-sa-digitalisation,218370    
(3) http://corporate.mappy.com/wp-content/uploads/2016/11/Conf%C3%A9rence-Mappy_WebtoStore4.pdf
(4) https://www.entreprises-et-decideurs.fr/Optic-2000-une-strategie-de-developpement-raisonne-qui-porte-ses-fruits_a1288.html
(5) http://www.opticien-presse.fr/2017/11/20/optic-2000-se-specialise-prise-charge-2-8-ans/
(6) https://www.acuite.fr/actualite/magasin/111789/optic-2000-sattaque-la-vente-de-lunettes-en-pharmacie-avec-otiko
(7) http://www.frequenceoptic.fr/actualites/optic-2000-si-on-nevolue-pas-on-se-met-hors-jeu.html

Quelques grands industriels historiques ont déjà opéré un virage à 180 degrés en la matière et l’ont annoncé avec fracas, à l’instar de Renault Trucks, des skis Rossignol ou du fabricant de jouets Smoby, qui ont choisi de relocaliser leurs productions en France : meilleur suivi des contraintes de fabrication et meilleure qualité finale ont lourdement pesé dans l’arbitrage et la réorientation entamée par les responsables de ces trois groupes. Si, à court terme, le choix des bas coûts a pu sembler une option avantageuse et suffisante pour motiver le recours partiel au « made in offshore », une compréhension plus fine des attentes des clients, des contraintes et des coûts cachés générés par les délocalisations a fini par avoir raison de cette situation.
 
En clair, les gains réalisés sur la main d’œuvre ne sont pas l’alpha et l’oméga de la réussite économique pour une entreprise : produire sur place, au plus près de la demande et des circuits de distribution, au plus court des circuits d’acheminement sont autant d’atouts soutenant la réactivité et l’efficacité de la production française. C’est pour en bénéficier que Renault Trucks a décidé fin août 2013 de rapatrier une portion de sa production en France alors qu’elle l’avait délocalisée en Turquie. « Prise à l’occasion du renouvellement intégral de la gamme européenne du constructeur au losange », cette décision intervient dans le souci d’assurer « le passage ambitieux aux normes Euro 6 ». Face à l’accroissement du niveau d’exigence des marchés, c’est donc sur des compétences françaises et sur les usines de Bourg-en-Bresse, de Blainville et de Vénissieux qu’a choisi de compter Renault Trucks.

Il faut également prendre en compte un atout plus difficilement chiffrable : en « rapatriant » ne fussent que pour partie leurs activités en France, Rossignol, Smoby ou encore l’opticien Atoll se sont offert rien de moins qu’une nouvelle image ; celle d’une entreprise volontariste, soucieuse d’apporter sa pierre à la lutte contre la crise, partie prenante dans la lutte contre le chômage. « On n’est pas des philanthropes », corrige toutefois Bruno Cercley, PDG des Skis Rossignol qui a relocalisé en France 10 % de sa production. « Le made in France a de la valeur uniquement si on est compétitif ». « Depuis 2005, le PDG de l’entreprise avait pris conscience des limites du tout asiatique », renchérit Cédric Veille, l’un des responsables de production du lunettier Atol, en insistant sur les gains qualitatifs. La plus coûteuse des campagnes de publicité n’eut pas fait mieux, tant les Français sont attachés aux valeurs éthiques portées par les entreprises.

Le « produit français » n’est d’ailleurs pas le seul résultat du made in France à faire recette. Qu’on le veuille ou non, le « service français » bénéficie également de la préférence des marchés. En créant Wonderbox, aujourd’hui leader sur le marché du coffret-cadeau, Bertile Burel et James Blouzard ont voulu proposer un service « zéro défaut » à leur client, dans un domaine où la confiance est capitale. Pour ces deux jeunes entrepreneurs, il n’était pas question de réaliser des économies sur le relationnel, avec des « call-centers » éloignés de plusieurs milliers de kilomètres. Prenant à rebrousse-poil la tendance qui présidait le secteur lors de la création de leur entreprise en 2004, ils ont donc fait le choix d’implanter leurs salariés en plein cœur de Paris, au siège de l’entreprise, et de privilégier des partenaires commerciaux issus du secteur français du tourisme. « Notre service clientèle est rattaché à notre siège social, ce qui nous permet de nous tenir informées directement de la satisfaction de nos clients, explique James Blouzard. Il en va de même pour notre service de relation avec les prestataires : cela nous permet de travailler en étroite collaboration avec eux dans une démarche de co-innovation. » Geste audacieux, un rien iconoclaste, et surtout hautement justifié rétrospectivement : dix ans plus tard en effet, le taux de satisfaction des clients frôle les 95 %.
 
« Notre métier, c’est de développer des solutions d’ingénierie pour automatiser et sécuriser la transmission des données liées à la sécurité », explique Bruno Baron, président de Picdi, société implantée à La Rochelle. En d’autres termes, Picdi fourni à ses clients des solutions de traçabilité. Pour la filière viande d’Intermarché, l’entreprise contrôle ainsi « les crochets, bacs, chariots, de l’abattoir jusqu’à l’entrée du magasin en passant par les plates-formes de distributions ». Une fois de plus, la réactivité est un argument de vente majeur pour ce type de prestation. Et naturellement, l’ancrage territorial de Picdi lui confère une capacité de suivi sans égal qui joue naturellement en sa faveur. Composée de seulement 19 salariés, cette entreprise rassemble des cerveaux français qui ont généré à eux seuls 1,4 millions d’euros de chiffres d’affaires en 2011 !
 
Traçabilité, qualité, image de marque… L’impact positif du made in France se précise avec le temps. Face à lui, l’argument de la réduction des coûts invoqués pour justifier l’intérêt de la délocalisation est plus fréquemment remis en question. Or si pour certaines industries, assurer des prix bas reste un impératif incompressible, on ne peut que se féliciter de voir que d’autres ont compris que leur salut ne passait pas uniquement par là. C’est finalement une question de bon sens : la compétitivité n’a jamais été uniquement une affaire de prix.